Unrentable Aufträge und Kunden erkennen: Warum volle Auftragsbücher nichts über den Gewinn sagen und wie Sie den Deckungsbeitrag je Auftrag rechnen

„Ich habe volle Auftragsbücher, 36 Mitarbeiter, modernste Technik, und trotzdem verdienen wir zu wenig.“ So beschrieb mir der Inhaber eines Zimmereibetriebs seine Lage. Die operative Leistung war da, die Auslastung auch. Was nicht stimmte, war die Logik, nach der Aufträge ins Unternehmen kamen.

Dieses Bild begegnet mir in der Arbeit mit Unternehmern regelmäßig, quer durch Handwerk, Dienstleistung und Produktion. Der Kalender ist voll, das Team arbeitet am Limit, der Umsatz wächst, und am Jahresende bleibt weniger übrig, als die Zahlen vermuten lassen. Dahinter steckt fast immer derselbe Denkfehler: Auslastung wird mit Wirtschaftlichkeit verwechselt.

Dieser Beitrag behandelt nicht die Frage, wie hoch Ihre Preise sein sollten. Warum schon eine moderate Preisanpassung den Gewinn stark verändert, zeigt der Beitrag Umsatz ist nicht Gewinn. Hier geht es um die Frage davor: Welche Aufträge und Kunden tragen überhaupt zum Ergebnis bei, und wie erkennen Sie die, die es nicht tun?

Warum ist ein voll ausgelasteter Betrieb nicht automatisch rentabel?

Weil Auslastung nur zeigt, dass Kapazität belegt ist, nicht womit. Ist der Betrieb voll, wird jede Stunde zur knappen Ressource. Ein Auftrag, der je Stunde weniger einbringt, als die Stunde kostet, verursacht dann einen Verlust und blockiert zugleich Kapazität für bessere Aufträge. Volle Bücher können deshalb sinkende Gewinne bedeuten.

Der Mechanismus ist einfach, wird im Alltag aber kaum sichtbar. Mehr Umsatz bringt mehr Abstimmung, mehr Fehlerquellen und mehr Fixkosten: zusätzliche Fahrzeuge, mehr Personal in der Verwaltung, mehr Führungsaufwand. Höhere Fixkosten verlangen wiederum mehr Umsatz. So entsteht ein Kreislauf, in dem das Unternehmen wächst und gleichzeitig instabiler wird, weil das zusätzliche Volumen die Kosten stärker treibt als das Ergebnis.

Die naheliegende Reaktion auf zu wenig Gewinn ist, noch mehr Aufträge anzunehmen. Genau das verstärkt das Problem, wenn die zusätzlichen Aufträge zu denen gehören, die ihre Kosten nicht decken. Das Unternehmen bewegt sich dann permanent, ohne voranzukommen. Die entscheidende Größe ist deshalb nicht, wie viel Arbeit im Haus ist, sondern was jede Stunde dieser Arbeit einbringt.

Wie berechnet man den Deckungsbeitrag je Auftrag?

Vom Auftragserlös ziehen Sie alle Kosten ab, die nur wegen dieses Auftrags entstehen, vor allem Material und Fremdleistungen. Das Ergebnis teilen Sie durch die eigenen Stunden, die der Auftrag tatsächlich gebunden hat. Diesen Deckungsbeitrag je Stunde vergleichen Sie mit Ihrem Kostensatz je Stunde aus Lohn und anteiligen Gemeinkosten.

Der Vergleich mit dem Kostensatz ist der Kern. In einem ausgelasteten Betrieb ist die Arbeitszeit der Engpass, nicht das Material. Der Kostensatz je Stunde enthält Lohn mit Nebenkosten und den Anteil an Werkstatt, Fahrzeugen, Verwaltung und Geschäftsführung. Was ein Auftrag je Stunde über diesem Satz einbringt, ist Gewinn. Was darunter liegt, zahlen andere Aufträge mit. Das folgende Rechenbeispiel zeigt, wie unterschiedlich zwei Aufträge aussehen können.

Kennzahl	Auftrag A	Auftrag B
Auftragserlös	80.000 €	30.000 €
Material und Fremdleistungen	36.000 €	9.000 €
Deckungsbeitrag	44.000 €	21.000 €
Tatsächlich gebundene eigene Stunden	600	200
Deckungsbeitrag je Stunde	rund 73 €	105 €
Kosten der Stunden (85 € je Stunde)	51.000 €	17.000 €
Ergebnis des Auftrags	rund minus 7.000 €	plus 4.000 €

Auftrag A wirkt in jeder Umsatzstatistik eindrucksvoller. Er bringt mehr als doppelt so viel Deckungsbeitrag in absoluten Euro. Trotzdem verliert der Betrieb an ihm rund 7.000 Euro, weil er dreimal so viele Stunden bindet. So sieht ein Auftrag aus, der mit 80.000 Euro Umsatz beeindruckt und am Ende nichts verdient, obwohl Zeit, Personal und Risiko voll eingesetzt wurden. Er erhöht die Komplexität im Betrieb, ohne zum Vermögensaufbau beizutragen.

Die häufigste Fehlerquelle liegt in den Stunden. Kalkuliert wird mit den geplanten, verbucht werden die tatsächlichen, und dazwischen verschwinden Anfahrten, Abstimmungstermine, Nacharbeiten und Änderungswünsche, die nie als Nachtrag abgerechnet wurden. Eine ehrliche Nachkalkulation je Auftrag ist deshalb die Grundlage jeder Auswahl. Ohne sie bleibt die Frage, welcher Auftrag sich gelohnt hat, eine Vermutung.

Woran erkennen Sie unrentable Aufträge und Kunden?

An einer Nachkalkulation, die regelmäßig schlechter ausfällt als die Vorkalkulation, an vielen unbezahlten Änderungen, an langen Zahlungszielen und an hohem Abstimmungsaufwand. Bei Kunden zeigt sich das Muster, wenn ihr Anteil am Umsatz deutlich höher ist als ihr Anteil am Deckungsbeitrag. Dann finanzieren andere Kunden diese Geschäftsbeziehung mit.

• Abweichung in der Nachkalkulation: Bei bestimmten Auftragsarten oder Kunden liegen die tatsächlichen Stunden immer wieder über dem Plan.
• Änderungen ohne Nachtrag: Zusätzliche Wünsche werden erledigt, aber nicht berechnet, weil der Kunde wichtig erscheint.
• Gewonnen nur über den Preis: Der Auftrag kam zustande, weil Sie das günstigste Angebot hatten, nicht wegen Ihrer Leistung.
• Lange Zahlungsziele und Kürzungen: Die Liquidität ist über Wochen gebunden, Rechnungen werden nachverhandelt.
• Hoher Abstimmungsaufwand: Viele Beteiligte, wechselnde Ansprechpartner, häufige Termine ohne Entscheidung.
• Ihre persönliche Zeit: Der Kunde verlangt, dass Sie selbst eingebunden sind, obwohl die Leistung das nicht erfordert.
• Kleinaufträge mit hohen Nebenzeiten: Anfahrt, Rüstzeit und Verwaltung stehen in keinem Verhältnis zum Erlös.

Für die Auswertung genügt eine einfache Liste. Sortieren Sie Ihre Kunden der letzten zwölf Monate nicht nach Umsatz, sondern nach Deckungsbeitrag je Stunde. Das Ergebnis überrascht häufig. Ein Teil der Umsatzstärksten rutscht weit nach unten, und einige kleinere Kunden, die kaum Aufmerksamkeit bekommen, stehen oben. Wie stark diese Verschiebung wirken kann, zeigt der Dienstleister mit 2,5 Millionen Euro Umsatz und nur 120.000 Euro Gewinn in den vier Fallbeispielen zum Vermögensaufbau.

So bauen Sie die Auswertung in vier Schritten auf

1. Kostensatz ermitteln: Lohn mit Nebenkosten und alle Gemeinkosten eines Jahres addieren und durch die tatsächlich produktiven, also abrechenbaren Stunden teilen, nicht durch die bezahlten.
2. Stunden je Auftrag erfassen: alle eigenen Stunden einschließlich Fahrten, Abstimmungen und Nacharbeit dem Auftrag zuordnen, nicht nur die geplanten.
3. Deckungsbeitrag je Stunde rechnen: Erlös minus Material und Fremdleistungen, geteilt durch diese Stunden, für jeden abgeschlossenen Auftrag der letzten zwölf Monate.
4. Nach Kunden und Auftragsarten bündeln: erst die Summe über mehrere Aufträge zeigt, ob ein Muster vorliegt oder ein einzelner Ausreißer.

Der Punkt mit der persönlichen Zeit verdient besondere Aufmerksamkeit. Kunden, die nur mit dem Inhaber sprechen wollen, sind doppelt teuer: Sie binden die knappste Stunde im Unternehmen und machen den Betrieb abhängiger von einer Person. Warum das den Unternehmenswert drückt und wie Sie diese Bindung lösen, beschreibt der Beitrag Unternehmer als Engpass.

Welche Aufträge gehören überhaupt ins Unternehmen?

Aufträge, deren Deckungsbeitrag je Stunde klar über dem Kostensatz liegt, die zur eigenen Stärke passen und deren Risiko und Zahlungsbedingungen tragbar sind. Diese Auswahl ist nur möglich, wenn genug Anfragen vorliegen. Wer jeden Auftrag braucht, um die Kapazität zu füllen, kann nicht wählen und nimmt zwangsläufig auch die unrentablen.

Im Fall der Zimmerei sagte ich nach einigen Fragen: „Ihr braucht mehr Anfragen.“ Die Antwort kam sofort: „Ich brauche nicht mehr Aufträge. Ich brauche mehr Gewinn.“ Genau darin lag das Missverständnis. Mehr Anfragen bedeuteten nicht mehr Arbeit, sondern die Möglichkeit zu wählen. Erst wer mehr qualifizierte Anfragen hat, als er bearbeiten kann, muss nicht mehr jeden Auftrag annehmen.

Gemeinsam entstand ein System, das gezielt mehr qualifizierte Anfragen erzeugte. Der Betrieb konzentrierte sich danach auf die wirtschaftlich attraktivsten Projekte. Weniger rentable Aufträge gab er gezielt weiter, zum Teil gegen Vermittlungsprovision. Der Arbeitseinsatz blieb gleich. Verändert hatte sich die Entscheidungslogik: aus operativer Auslastung wurde strategische Steuerung.

Nicht die Menge der Aufträge bestimmt den Gewinn, sondern die Auswahl der richtigen Aufträge.

Für die Auswahl im Alltag helfen fünf Fragen, die vor jeder Zusage beantwortet sein sollten, nicht erst in der Nachkalkulation.

1. Liegt der erwartete Deckungsbeitrag je Stunde über dem Kostensatz, und zwar mit Puffer für die üblichen Abweichungen?
2. Passt der Auftrag zu dem, was Ihr Betrieb besonders gut kann, oder verlangt er Sonderwege?
3. Sind Zahlungsbedingungen, Haftung und Gewährleistung für Sie tragbar?
4. Verdrängt der Auftrag einen besseren, der sonst in derselben Zeit angenommen werden könnte?
5. Würden Sie diesen Kunden zu denselben Bedingungen ein zweites Mal bedienen?

Wann lohnt es sich, einen Auftrag abzulehnen?

Wenn Ihre Kapazität ausgelastet ist und der Auftrag je Stunde weniger einbringt als Ihr Kostensatz oder als die Aufträge, die Sie stattdessen annehmen könnten. Bei Unterauslastung kann ein Auftrag mit niedrigem, aber positivem Deckungsbeitrag dagegen kurzfristig sinnvoll sein, weil er Fixkosten deckt, die ohnehin anfallen.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie in beide Richtungen Fehler verhindert. Steht die Werkstatt halb leer, entstehen Lohn und Gemeinkosten trotzdem. Jeder Euro Deckungsbeitrag über Material und Fremdleistungen verringert dann den Verlust. Ein solcher Auftrag ist eine Überbrückung, aber kein Geschäftsmodell. Wer ihn zum Dauerzustand macht, setzt einen Preisanker, der sich später nur schwer wieder anheben lässt.

Ist die Kapazität dagegen voll, kehrt sich die Rechnung um. Dann kostet jeder schwache Auftrag nicht nur seinen eigenen Verlust, sondern auch den entgangenen Gewinn des besseren Auftrags, der keinen Platz mehr findet. Ablehnen heißt in dieser Lage nicht verzichten, sondern Kapazität für das Ergebnis freihalten. Weitergeben an einen Partnerbetrieb ist oft die elegantere Form, weil die Kundenbeziehung erhalten bleibt.

Nicht jeder schwache Auftrag muss abgelehnt werden. Manchmal genügt es, die Bedingungen zu ändern: ein Mindestauftragswert für Kleinaufträge, Anfahrt und Abstimmung als eigene Positionen, Änderungen nur gegen schriftlichen Nachtrag, Abschlagszahlungen bei größeren Projekten. Bleibt ein Kunde trotz solcher Bedingungen dauerhaft unter dem Kostensatz, ist die Entscheidung klar. Nach meiner Erfahrung sind das selten die Kunden, an denen das Unternehmen tatsächlich hängt.

Was hat die Auftragsauswahl mit Ihrem Vermögen zu tun?

Vermögen entsteht nur aus dem Gewinn, der nach allen Kosten übrig bleibt und aus dem Unternehmen herausgeführt werden kann. Jeder unrentable Auftrag verkleinert genau diesen Betrag. Im Rechenbeispiel kosten 2.000 Stunden im Jahr in schwachen statt guten Aufträgen rund 63.000 Euro Gewinn, etwa die Hälfte eines jährlichen Vermögensbeitrags von 127.000 Euro.

Die Rechnung dahinter: Auftrag A bringt je Stunde rund 12 Euro Verlust, Auftrag B 20 Euro Gewinn. Der Unterschied von knapp 32 Euro je Stunde, angewandt auf 2.000 Stunden, ergibt rund 63.000 Euro. Gemessen an einem Zielvermögen von rund 3,2 Millionen Euro, für das bei 15 Jahren Horizont etwa 127.000 Euro im Jahr nötig sind, ist das kein Detail der Kalkulation, sondern ein wesentlicher Teil des Weges.

Deshalb gehört die Auftragsauswahl in dieselbe Steuerung wie Entnahmen und Struktur. Eine Holding oder eine kluge Steuergestaltung kann nur verteilen, was vorher als Gewinn entstanden ist. Wer zuerst die Ertragskraft ordnet, gibt jeder späteren Strukturentscheidung eine größere Grundlage.

Der zweite Schritt ist, den zusätzlichen Gewinn nicht wieder im Unternehmen oder im Lebensstandard versickern zu lassen. Wie Sie festlegen, welcher Anteil jedes Jahr verlässlich in Vermögen fließt, beschreibt der Beitrag Vermögensquote und Entnahmeplan.